Онлайн встреча сообщества 28 мая 2020

Как собрать и повысить командную синергию?

На этот вопрос, особенно актуальный в ситуации текущей изолированности людей, 28 мая искали ответ участники онлайн-встречи сообщества The Team «Управление на расстоянии и коллективная мотивация: разные города и страны, команды из смежных служб». Спикером мастер-класса выступил Александр Ельчин, топ-менеджер, экс-контроллер управления страны, экс-член совета директоров «Леруа Мерлен Восток».

Кейс. Александр поделился ситуацией, с которой столкнулся в международной компании-ритейлере №1 в России и Европе – Leroy Merlin, с 30 000 сотрудников и присутствием в 35 регионах на территории трех стран. Руководством было принято решение создать команду контролеров управления страны – функции, объединяющей задачи операционного, коммерческого и технического директора. И с помощью этой команды добиться повышения эффективности бизнеса.

Ситуация. Команда из 25 человек, интернациональная, межфункциональная, географически распределенная. Как управлять столь сложным коллективом в масштабах страны?

Решения.

ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ. Важно было познакомиться с каждым сотрудником лично, узнать какие проекты он сейчас реализует, какие у него сложности, чем ему можно помочь. Несмотря на большое количество операционных задач, постоянно уделять внимание выстраиванию отношений с членами команды. Постепенно каждый приходил к мысли, что, выполняя ту или иную задачу, работа становится эффективнее, и нужно двигаться вместе с командой.

ПОНИМАНИЕ ОБЩИХ ЦЕЛЕЙ. Всем понятно, что команда должна быть объединена общими целями. Но в реальности это оказалось сложно. Команда The Team и Тимур Соколов помогали развивать и поддерживать командную историю. Было много вопросов, встреч, сессий – в результате была сформирована миссия команды: «Повышение эффективности бизнеса». После этого все пошло легче.

ПОНИМАНИЕ ПОЛЬЗЫ КАЖДОГО. Какие шаги в этом направлении предпринимались? Собирали успешные кейсы, мини-группами отрабатывали их и имплантировали во все регионы. Включенность сотрудников благодаря этому сильно возросла – пришло понимание, что люди не только делают свою работу, но и вносят большой вклад в общий результат. Важно при этом давать постоянную обратную связь и благодарить каждого за его вклад.

ЛИДЕРСКИЙ ПОДХОД. Если в компании замечали, что где-то что-то плохо работает, например, конверсия стала хуже, либо стабильность команд невысокая, то топ-менеджмент изучал отчетность и обращал внимание на лидера проекта/подразделения. Выясняли, что он конкретно сделал для этого, и далее совместно решали проблему. Это классический лидерский подход. В какой-то момент в компании сильно стала проявляться конкуренция между подразделениями. Каждый хотел отличиться и быть лучшим, поэтому часто не делился ресурсами и информацией. Когда стали с этим работать, постепенно донесли до сотрудников мысль, что успешных кейсов много и, если каждый будет делиться ресурсами на уровне компании, вся компания будет в разы эффективнее и успешнее. В результате в компании сформировалась ценность «Делиться с другими». Лидерский подход – это соревнование, но соревнование на пользу всем.

ГОВОРИТЬ НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ. У каждого члена команды своя специфика и свои задачи. Но в Leroy Merlin у всех была общая цель, направленная на повышение эффективности бизнеса. Постепенно в компании пришли к идее работы в мини-проектных группах – это всех сблизило, люди стали лучше понимать друг друга, несмотря на работу в разных функциях.

Выводы
? Общие принципы взаимодействия работают в любых командах.
? Личный контакт – это часть менеджмента.
? Формирование общих целей – базовый элемент.
? В команде необходимы разные компетенции.

Благодаря непростой, но очень интересной работе формальная команда стала действовать и жить как настоящий сплоченный коллектив, и это, безусловно, сказалось и на бизнес-результатах, и на отношениях между людьми.